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Así es como Best Buy utilizó inteligencia emocional con una combinación de táctica corporativa para salvarse de la ruina.

Thursday, March 7, 2019

 

El año fue 2012, y todo parecía ir deficientemente para Best Buy .

 

El CEO acababa de retirarse después de admitir una trato inapropiado con una empleada. El compromiso de los empleados parecía ser en un mínimo autentico. Y al igual que muchos otros minoristas, las tiendas Best Buy estaban invirtiendo dinero en productos que solo venían a probarlos a la tienda  para luego,  comprarlos en línea a través de Amazon a un precio más barato. Best Buy estaba  caído en las ventas. Pero avanzamos inclusive hoy, la compañía está prosperando: la compañía acaba de publicar sus últimos resultados, que superaron las expectativas de los analistas. Las ventas de tiendas comparables continúan aumentando, el precio de las acciones está aumentando y los trabajadores parecen más felices que nunca.

 

Como lo logro Best Buy?

 

Una contemplación retrospectiva a las acciones de la compañía en los últimos años revela una deslumbrante combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional. Aquí hay algunas cosas que sobresalen

 

 1. Centrarse en las personas.

 

Cuando Hubert Joly asumió el cargo de director ejecutivo de Best Buy en 2012, sabía que tenía que recurrir a su gente si la compañía tenía algún riesgo de sobrevivir. Entonces, en sus primeros meses en el trabajo, Joly hizo algo grandioso: visitó las tiendas Best Buy (e incluso trabajó en una tienda durante una semana), lo que le dio la oportunidad de hablar directamente con los empleados de primera línea. Basado en sus comentarios, Joly: Se corrigieron los sistemas rotos, como un motor de exploración interno que proporcionaba datos erróneos sobre qué productos estaban en stock; restauró un amado programa de descuentos para empleados; e invirtió mucho en la capacitación regular de los empleados. Las medidas parecen haber funcionado. Según el sitio web derevisión del sector de trabajo Glassdoor, el 78 por ciento de los empleados recomendaría trabajar en Best Buy a un amigo, y Joly disfruta de una tasa de aprobación del 92 por ciento de los empleados. (Compare eso con las cifras de su compañero minorista Walmart, con solo el 55 por ciento de los empleados que recomendarían trabajar en su tienda a un amigo y el 65 por ciento de aprobación del CEO).

 

2. Convertir la debilidad en fuerza.

 

Joly estaba bien familiarizada con la práctica de "sala de exposición", en la que los clientes entraban a una tienda para probar los productos antes de comprarlos en línea a los competidores. Por lo tanto, usó esa práctica para su ventaja, al establecer un sistema de ajuste de precios.

Este fue un movimiento audaz que los críticos dijeron que canibalizaría las ventas más caras. Pero la estrategia tenía sentido porque aprovechaba el hecho de que los clientes querían ver artículos costosos como un televisor de pantalla grande o un teléfono inteligente antes de comprar. Si la tienda está dispuesta a igualar el precio, ¿por qué no comprar allí?

"Hasta que igualo los precios de Amazon, los clientes son nuestros para perder", dijo Joly al New York Times.

 

La compañía también descubrió cómo hacer que el showroom funcione para su ventaja. Hizo acuerdos con grandes empresas de electrónica (como Apple y Samsung) para presentar sus productos. En esencia, estas compañías alquilan pies cuadrados dentro de Best Buy para presentar todos sus productos juntos en un espacio de marca, lo que le dio acceso a Best Buy a una nueva fuente de ingresos.

Además, Joly y su equipo realizaron cambios que permitieron a las tiendas servir como mini almacenes para clientes en línea. Eso significa que los clientes pueden pedir un producto en línea, luego elegir si lo recogen o lo envían. Esto le permite a Best Buy competir aún mejor con usted-quien-sabe-quién.

 

3. No vender. Construir relaciones.

 

Best Buy ya tenía una ventaja sobre Amazon y otros minoristas en línea: la capacidad de conectarse con los clientes.

El Geek Squad de la compañía, un grupo de expertos en soporte técnico especialmente capacitados, fue muy popular entre muchos. Pero Joly and Co. dio un paso más allá al iniciar un programa de asesoría en el hogar. A través de este programa, Best Buy envía a los consultores a la privacidad de su propia casa para ofrecerle consejos y ayudarlo a decidir si desea comprar lo que desea.

Se recomienda a los "asesores" que establezcan relaciones duraderas con los clientes, en lugar de perseguir las ventas. De hecho, según un informe de Bloomberg, los asesores a domicilio no necesitan realizar un seguimiento de las métricas semanales y se les paga un salario anual en lugar de un salario por hora. Las llamadas a domicilio son gratuitas, pueden durar hasta 90 minutos, y se les dice a los asesores que "se sientan cómodos al no cerrar un trato al final del día".

Estas son solo algunas de las cosas que Best Buy ha hecho para mantenerse relevante y evitar ser víctimas del apocalipsis minorista. Pero al final, Joly se da cuenta de que no necesita derrotar a Amazon. Sólo coexistir con él.

"No me harás decir una mala palabra sobre Amazon", dijo Joly. "No es un juego de suma cero".

"Hay mucho espacio para los dos".

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