Cómo comunicarle a un empleado que no cumple con sus metas laborales.

Mi cliente Aaron fue recientemente promovido a director senior en una empresa biofarmacéutica. En una sesión de entrenamiento reciente, se veía particularmente abrumado. Confesó que no había estado durmiendo bien porque estaba preocupado por la realización de un informe directo llamado Josh. No fue tanto el bajo desempeño de Josh lo que preocupó a Aaron, estaba preocupado por decirle a Josh que no estaba cumpliendo con sus finalidades.

Aaron siempre tuvo problemas con las conversaciones difíciles. Josh había sido su colega hace poco, y no creía que a Josh le hubieran dicho en algún momento que mejorara sus resultados. Aaron estaba nervioso de que Josh estuviera se molestara.

Le sugerí que, en lugar de decirle a Josh que tenía un bajo rendimiento, Aaron podría pedirle a Josh que evaluara su propio desempeño. La respuesta de Josh luego informaría los próximos pasos de Aaron. En lugar de preocuparse por las incógnitas, Aaron iría a la fuente y abriría un diálogo. Si lo hace, evitará que Aaron sea el malo, le dará información valiosa sobre la alineación con la actuación de Josh y le demostrará a Aaron que quería asociarse con él en lugar de emitir juicios.

Aaron inmediatamente pareció aliviado ante esta sugerencia. Luego elaboramos un plan para su conversación con Josh. El plan incluye pasos que cualquiera puede seguir.

Preguntar antes de decir. Comience preguntándole a su empleado cómo cree que está haciendo con sus metas. Además de una evaluación general, pídales que enumeren métricas clave y ejemplos mediante los cuales miden su desempeño. Saber qué tan cerca están alineadas sus percepciones determinará lo que necesita para comunicarse a continuación.

En el mejor de los casos, estarán en la misma página que usted y podrá pasar rápidamente a los siguientes pasos de su plan. A veces puedes estar en un acuerdo parcial. En este caso, aún no necesita hacer todo el trabajo pesado, simplemente señale las áreas adicionales donde cree que se están quedando cortos.

En algunos casos, pueden pensar que están bien. Esto es cuando puedes compartir que tienes una vista diferente. Podría decir: "Es útil para mí escuchar que cree que lo está haciendo muy bien. Desafortunadamente, tengo una percepción diferente de su desempeño. Me gustaría proporcionar más información sobre cómo he llegado a mi punto de vista y luego explorar con usted dónde podría faltar información y dónde podría necesitar hacer las cosas de manera diferente”.

Aclarar los no negociables. Ahora que ha discutido que el desempeño de su empleado necesita mejoras, puede proporcionar una lista de expectativas claras y áreas de bosquejo que no son negociables. Por ejemplo, Aaron le explicó a Josh que la tasa de finalización de sus experimentos era una métrica clave. Señaló que durante los dos meses anteriores, las tasas de finalización de Josh habían estado disminuyendo constantemente y ahora estaban un 9% por debajo del número permitido. Luego dijo: "Me gustaría discutir qué hay detrás de sus tasas de finalización más bajas y diseñar algunos de sus experimentos de manera diferente para cumplir con los plazos. Si hay casos en los que no puede cumplir con la fecha límite, hable conmigo al menos con dos días de antelación para que pueda restablecer las expectativas con nuestros accionistas ”.

Aaron pudo proporcionar información verificable sobre los fracasos de Josh y luego enfatizar su deseo de ayudar a Josh a tener éxito.

Conectarse a los objetivos del empleado. Su empleado estará más motivado para mejorar su desempeño si está vinculado a algo que ellos quieren. Por ejemplo, supongamos que desean una mayor exposición a los clientes: se presentan y establecen relaciones con ellos, además de aumentar la cantidad de tiempo que viajan a los sitios de los clientes. Sin embargo, no organizan bien su tiempo y, a menudo, no cumplen con los plazos. En este caso, infórmeles que primero deberán cumplir con las prioridades actuales y demostrar que pueden manejar el viaje adicional si desean dedicar más tiempo a visitar a los clientes.

Al preguntarle a su empleado sus opiniones, también podría descubrir que no había apreciado la cantidad de trabajo involucrado en un proyecto. En este caso, usted y su informe directo pueden establecer objetivos más realistas para esa iniciativa. Al hacer preguntas, usted colabora en lugar de dictar, lo que aumenta la motivación de su empleado para cumplir sus objetivos.

Describir comportamientos específicos. Sea claro acerca de las fallas de su empleado al describir ejemplos específicos y comportamientos que observó. Decirle a alguien "no respondes" es vago y no describe un camino claro para el cambio. Pero si les dices: "Me he dado cuenta de que no has respondido a la mitad de mis correos electrónicos, y te ha llevado una semana responder a otros tres. Además, no cumplió con sus dos últimos plazos sin avisarme, "pueden establecer una conexión entre sus comportamientos y sus expectativas.

Además, una crítica como, "Necesito que evites los conflictos", no proporciona pautas claras para el empleado sobre qué hacer en su lugar. En contraste, decirles: "Antes de que salga de una reunión, me gustaría que hable cuando no esté de acuerdo con una decisión que está a punto de tomarse", es específico y claro. También es más difícil para un empleado discutir con comentarios de comportamiento porque se basa en actos observables.

Elabore un plan juntos. Ahora que ambos están en la misma página, concluya la conversación preguntándole a su empleado cómo planea volver a encarrilar su desempeño. Rellene los vacíos en función de lo que compartan y acuerde un calendario y un plan de comunicación. Además, asegúrese de aclarar cuánto tiempo tienen para lograr resultados específicos y qué pasará si no tienen éxito.

Cuando Aaron le pidió a Josh que se evaluara a sí mismo, Josh le dijo que había estado luchando para alcanzar sus metas y que no estaba sorprendido de que Aaron quisiera hablar con él. Aaron logró lo que pudo haber sido una conversación muy incómoda y pudo colaborar con Josh para que su actuación volviera a encarrilarse.

La próxima vez que se sienta agitado por confrontar un informe directo que no cumple con los objetivos, comience pidiéndoles que evalúen su propio desempeño. Participar en un diálogo en lugar de emitir un decreto también reducirá su trabajo. Sus empleados apreciarán la invitación a colaborar para mejorar su rendimiento y participar en la búsqueda de una solución, lo que le dará una mejor noche de descanso.