Los empleadores tienden a confiar en sus intuiciones y cuando deciden a quién contratar, confían en sus intuiciones mucho más de lo que deberían.
Suponga que está considerando a dos candidatos para un puesto de trabajo en ventas, candidato A y candidato B, y ha entrevistado a ambos. Usted y sus colegas estaban mucho más impresionados con el candidato A, pues era dinámico, atractivo y simpático. Por el contrario, el candidato B era un poco más reservado y parecía ser inferior.
Uno de sus colegas comenta que ambos candidatos han rendido una prueba de aptitud que se relaciona con el trabajo; sus archivos personales también contienen sus puntajes obtenidos en una prueba de inteligencia general. En ambas pruebas, el candidato A estaba bien, pero el candidato B se desempeñó magníficamente.
¿Qué candidato escogería? Si usted es como muchas personas, la respuesta sigue siendo candidato A. Después de todo, usted se reunió con ambos en persona, y los evaluó pues es parte de su trabajo. Quizá el candidato B lo hizo excelente en las pruebas, pero el candidato A fue quien lo sorprendió.
Muchas evidencias sugieren que en casos de este tipo los empleadores confían obstinadamente en sus intuiciones, pero están muy equivocados al hacerlo. Las pruebas de aptitud específicas resultan ser altamente predictivas del desempeño en las ventas, y las pruebas de inteligencia general son casi tan buenas. En cambio, las entrevistas son mucho menos útiles para comunicar quién tendrá éxito.
La mayoría de las personas en recursos humanos son plenamente conscientes de que las medidas objetivas son útiles. Sin embargo, creen que los ejecutivos "pueden aprender más de una discusión informal con los candidatos" y que es posible "leer entre líneas" para ver si un candidato sería bueno en el trabajo. En general, eso está mal.
Entonces, ¿por qué los empresarios, gerentes y administradores siguen dando tanto peso a las entrevistas? La respuesta simple: la gente confía en lo que ve y oye, y en sus propios sentimientos, incluso cuando no debe. Pero como han demostrado Jason Dana, un profesor de administración de la Universidad de Yale, y sus colaboradores, los entrevistadores se engañan activamente encontrando maneras de aprender de las entrevistas incluso si realmente no hay nada para aprender y, pensando que son buenos jueces de las personas, terminan confiando en la utilidad de las entrevistas.
Para las empresas, el gobierno y la educación, la lección es clara: Las personas deben confiar mucho más en información objetiva y mucho menos en las entrevistas.